Hagamos un experimento en un colegio de niños de preescolar. Los dividimos en tres grupos. A los niños del primer grupo se les muestra un diploma y se les dice que si dibujan bien, se les hará entrega del mismo. A los del segundo grupo, se les da el diploma de manera inesperada cuando han terminado de dibujar. Y al tercer grupo no se les habla del diploma ni se les entrega al final. Pasadas unas semanas, se les vuelve a poner las pinturas y se observa qué grupo está más interesado en dibujar… ¡Sorpresa! El que menos motivación demuestra es el primer grupo de niños, a los que anteriormente se les había mostrado el diploma.
Mientras que los del “premio inesperado” o “sin premio” disfrutaban de la actividad, los primeros pasaron menos tiempo. Y la explicación la dieron los autores de la investigación, Lepper y Greene: Las recompensas condicionadas o motivación extrínseca (si haces esto, recibirás aquello) tienen efecto negativo porque acortan la autonomía y porque nos inducen a hacer las cosas por obligación, que no por placer o por motivación intrínseca. Pues bien, este hallazgo también se puede trasladar al mundo de la empresa.
Hemos creado organizaciones donde la motivación extrínseca es la “reina del mambo” y donde el salario emocional es muchas veces la gran ausente. Dejamos que la pasión se quede para los fines de semana o para las vacaciones y nos hemos inventado sistemas de recompensa que desmotivan más que motivan. Creamos planes de carreras asociados a una recompensa material y “motivamos” a nuestros empleados a través de evaluaciones del desempeño donde se fijan objetivos a cambio de un variable. Y todo eso está muy bien, por supuesto, pero desde este enfoque ¿cómo se explica Wikipedia, Linux y tantas otras experiencias colaborativas a través de blogs y foros? Wikipedia es diez veces mayor que la Encyclopedia Británica y tan sólo tiene cinco empleados que trabajan a tiempo completo, el resto son voluntarios que dedican su tiempo libre a investigar, validar y apoyar una causa (y paradójicamente, puede que muchos de ellos trabajen en empresas donde se les incentiva con variables para que rindan más).
El mundo está cambiando, no cabe duda. La colaboración está tomando fuerza en la sociedad aunque esté todavía “en pañales” en muchas empresas. La colaboración no entiende de motivación extrínseca, sino de intrínseca y de pasión. Y sólo así se crea la mayor enciclopedia del mundo o surgen productos competitivos, como ocurre con la tercera parte de las motocicletas fabricadas en el mundo que, según nos narra Don Tapscott son el resultado de cientos de pequeñas compañías que se encuentran para colaborar. Steve Jobs, fundador de Apple, resumió la potencia de la motivación intrínseca del siguiente modo: “Sólo pido a la gente que se enamore de la empresa”.
Y no le ha ido nada mal. En abril de 2010 su compañía se convirtió en la segunda del mundo en valor bursátil y su marca es todo un icono. Ahora bien, para recuperar la pasión en la empresa y despertar la colaboración, tenemos que cambiar el “chip”. No nos sirven nuestros sistemas tradicionales de motivación. Necesitamos que la gente se comprometa por algo más que por dinero. Necesitamos entender que todos tenemos el potencial para ser creativos, para colaborar y para ilusionarnos con lo que hacemos. Y para ello tenemos que atrevernos a cuestionar los sistemas tradicionales de colegios y empresas que más que desarrollar el talento, demasiadas veces lo asfixian. Evidentemente, las compañías tienen un objetivo y los profesionales han de orientarse al mismo, pero dicho esto, queda margen de maniobra para cambiar y para actuar. Daniel Pink, estudioso de la motivación intrínseca, lo explica a modo de receta. Hacen falta tres ingredientes: Autonomía, dominio y finalidad. Y a lo anterior, habría que añadir el cocinero, es decir, un tipo de liderazgo colaborativo que crea en ello y lo haga posible.
En 1980 Hackman y Oldham proclamaron el poder de la autonomía en la motivación después de estudiar a más de 15.542 trabajadores. Si los profesionales se sienten libres para decidir cómo lograr los objetivos se muestran más motivados. Obvio, ¿verdad? Pero no siempre se hace así. Los excesos de control de muchos jefes (o miedos, para ser más explícitos) lo impiden. El dominio se relaciona con el deseo de mejorar progresivamente en lo que se hace y no por la mera consecución de la tarea, sino por el disfrute de la actividad. Los grandes deportistas son apasionados de su deporte, como Rafa Nadal con el tenis.
Las medallas y los trofeos los alcanza después de haber disfrutado y fluido con el juego. Y la finalidad está relacionada con la trascendencia y con encontrar un sentido a nuestro trabajo. No es lo mismo fabricar sólo clavos que hacerlo para que, además, la gente tenga muebles de los que disfrutar. Y por último, para que la receta de autonomía, dominio y finalidad tenga éxito se requiere un tipo de liderazgo diferente. Se necesita un líder más transparente y cercano; que sea ejemplo en su equipo, que haga sentir importante a los colaboradores, les dé espacio para que hagan suyo su trabajo y se autodirijan. Y cuando todo ello ocurre, las personas desarrollamos nuestro talento, nos comprometemos y le encontramos un sentido a lo que hacemos más allá de las nóminas; o dicho en otras palabras, nos apasionamos con nuestro trabajo. Y visto así, ¿no vale la pena intentarlo?
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